以用户为中心、数字化驱动的全触点零售,腾讯

来源:http://www.fengfeiyuan.com 作者:澳门新葡亰平台游戏 人气:133 发布时间:2019-10-09
摘要:林璟骅还在开会。 这位腾讯公司副总裁,平均每月110个会,至少30%跟智慧零售相关。他分管腾讯集团战略发展、腾讯广告和智慧零售。 结束会议,接受「蓝洞商业」采访,林璟骅说,

林璟骅还在开会。

这位腾讯公司副总裁,平均每月110个会,至少30%跟智慧零售相关。他分管腾讯集团战略发展、腾讯广告和智慧零售。

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结束会议,接受「蓝洞商业」采访,林璟骅说,腾讯要做的智慧零售是CEO工程。此前,腾讯公司没有谁跟如此多的品牌商CEO深度交流。现在,这是他的工作常态。

■ 撰文 | 颜菊阳

腾讯还派出专人常驻零售企业,负责答疑解惑,协调腾讯集团各个产品线资源。如此VIP级别的项目,目前有几十个,2019年这个数字会继续扩大。此外,还将发展一批轻度合作的零售商,预计规模在几百家,企业会得到定期培训、指导以及集体经验分享。

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大手笔投入,对应的是意外成绩。

把自己定义为数字化助手、连接器的腾讯,到底要在零售产业里做什么?经过400多天,腾讯有了答案:帮助零售商走到“以用户为中心、数字化驱动的全触点零售”。

2019微信公开课PRO现场,微信官方公布的一组数据显示:在零售范围内,小程序在过去一年已累计服务2亿人,相当于一年内开出了1500家虚拟超市。

这是腾讯定义的“下一站的零售”。

这份成绩单背后,是他们花了一年时间,将腾讯在C端的能力提炼成包括微信支付、小程序等在内的七个工具套餐,在对应帮助企业精准抵达用户、补充增量、经营会员、沉淀数字资产等环节,总结出一套方法论。

全触点零售:人是新的“场”

去年3月,腾讯在内部成立智慧零售战略合作部。

400多天后,腾讯高级执行副总裁汤道生在腾讯全球数字生态大会上说,“智慧零售”是腾讯产业互联网战略转型的先锋兵、C2B样板工程、主战场。

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三个形容词,彰显腾讯对零售产业数字化的战略决心。

零售是离C端最近、最直接的行业。腾讯目前拥有国内最大的C端用户平台。智慧零售率先“冒尖”,一方面是腾讯业务优势使然。另一方面是由于零售业数字化转型,已是行业共识。市场需求正当时。

可做例证的,是腾讯智慧零售满周岁的“成绩单”:目前,已有来自商超、服饰、美妆、地产、母婴等领域的100多家零售商家,与腾讯智慧零售建立了合作。其中,20家头部零售企业,在去年12月和今年3月的两次活动期间,智慧零售贡献营收占比最高达10%。

应该是业绩给了自信,腾讯在跟零售行业“打交道”400多个日夜后,首次对外输出了智慧零售的“腾讯定义”——零售的下一站是全触点零售。腾讯智慧零售要做的事情就是以“超级连接”为增长引擎,以数字化的用户去驱动全触点零售。

“全触点零售”,是一个完全来自腾讯的定义。

此前,零售业讲的是“全渠道”。

腾讯公司副总裁、智慧零售负责人林璟骅说,讲“触点”,就是想要区别于渠道——组织、铺货形态的概念。腾讯讲的“触点”是企业与用户的互动节点,是场、货、人可以无限交互、延展。“全触点”是指每一个场景都可以被设计和激活与“人”的关系。

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腾讯在提出一套全新的“触点思维”,这与平台电商的“流量思维”针锋相对。

腾讯的逻辑是,过往以人口红利为驱动的增长方式,效果在不断下降。要找到新的增长动力,“流量思维”就不再是“万金油”。互联网、新零售下半场的竞争——提升信息效率,实现消费升级,是懂“人”的企业才能获得先机。

拆解腾讯的“全触点零售”,可以发现,核心是在说“人是新的场”,人将成为重构人、货、场的源动力和核心要素。

比如,通过腾讯小程序、导购、社群的连接,消费者能随时随地、不需特地场景,就能低成本、快速完成交易转化。低成本来源微信、二维码等连接工具的普及。

这个时候,“人”就成为了虚拟的“场”,此时的零售场景,具备突破时空的“全时全域”特性。

与大量零售企业直接发生交集,在腾讯高层看来也有点不可思议。“要对接成千上万的零售企业,以前觉得好麻烦,没有谁敢这么规划,想都没想过,觉得难于登天。”林璟骅说这话时,收起脸上的笑意,表情突然严肃起来。

差异点:私域流量

腾讯的逻辑,推演自零售本身的演进。

零售过去一直是以“场”为中心。

传统线下零售,是通过场把货和人连接,有时空限制。PC平台电商用“网址”替代线下实体“店铺”,实现“货找人”,但产生了流量和所有权的问题——流量和用户所有权属于平台电商,不属于品牌商和零售商。

将流量和用户的所有权,交回到零售商的手上,让品牌商、零售商可以自主运营,是腾讯看到的移动互联网,更准确说是移动社交给的机会。

基于此,腾讯智慧零售主要解决两大问题:

一、帮助用户数字资产化。

二、帮助商家构建自主可运营的私域流量。

用户数字资产化,是腾讯智慧零售提出做“超级连接”的第一步。

“不管是线下门店时代,还是平台电商时代,人都没有被彻底数字化,货和场通常是中心化的计划执行,人是边缘化的,人、货、场的连接是割裂的,导致效率或体验上的缺陷。当消费者被全方位数字化,成为一个个数据集合,商品为了即时满足消费者需求,将可能重构初一条以货找人、以人订货的供应链。”

对“私域流量”的定义,腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪认为,私域流量来源是商家自己,商家跟用户之间能有直接、通畅、高效的触达交易,及对用户全生命周期的完整经营。

私域流量能够带来成交,驱动力在于纯线上交易占比不到20%,剩下的80%多的商品交易过程是更复杂的,需要用更好的技术被拉伸、被激发。而有私域流量,进而才能实现高效率、有温度的运营增长。

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在《零售研学社》看来,目前的“私域流量”,更多是基于腾讯流量的运营,对大部分商家而言,微信和小程序实质没有现成流量,但基于微信和小程序做流量运营,可以让大部分有品牌、有线下用户的零售商,有了降低获客成本和持续唤醒用户的可能

“私域流量”的模式,可能更适合自身有品牌力、有商品力、线下有用户,且拥有一定的数字化能力的零售商。这也是优衣库小程序官方旗舰店在去年12月微信活动期间,订单能超过行业3倍转化的原因。

目前,大多数零售商对流量一视同仁,看的还是投入产出比。

不过,相对公域流量,零售商自主掌控用户数字资产,不被平台商牵制,是零售后续能有业务增量、并进行供应链效率提升、服务体验优化,及洞察零售未来模式变化、创意的一切的来源和基础。

从这个角度来说,“商家将微信作为流量主阵地”的腾讯诉求,或许会成为很多大型品牌零售商的选择。

连接一切是腾讯的使命,但与零售的连接却不太稳定。甚至一年前,他们还处于搜索信号的状态。一切需要改变,动作也得更快。

路径:连接驱动增长

如何将“人”彻底数字化,解题就回到了腾讯的“一亩三分地”。

腾讯在C端有微信和QQ两大社交平台,触达超10亿用户,并有长期积累的用户洞察和运营经验,有游戏、视频、体育、科技、零售、文创等丰富场景,自比最擅长做“一根电话线”的腾讯,“连接能力”就是基因。

去年,腾讯提出“7大工具”连接线下零售。现在“超级连接”的新战略,是在“7大工具”基础上,依循路径可实现的思考,做了“抓手”的提炼。

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未来的2到3年内,具体实施两个解决方案:

一、做现有业态客流的数字化

玩法是通过扫码购、刷脸支付、自助收银、开发互动场景等,让线下“场”成为⼈的信息搜集器和反馈器,比如支付页面也是跟客户建立新互动的促销商品界面,进而产生与用户数字化交流的新方式。

沃尔玛发现,顾客开始在午餐时间,走进沃尔玛大卖场购买便当盒饭,因为有了“扫码购”。这在过去是很少有的。沃尔玛还发现,使用“扫码购”的顾客,平均到店频率比一般的顾客高出30-50%。“扫码购”不仅可以解决线下商超的排队难题,也在给店铺带来数字用户的快速累积。扫码完成的页面,商家可以推荐用户感兴趣的产品。

腾讯开发了很多的互动场景,比如快闪店和《王者荣耀》合作,结合AR技术、AI试装镜、人脸识别,带《王者荣耀》里的英雄角色跨界跟101小姐姐们在一起试不同妆容,用户觉得有趣,留下互动记录,就是完成了延展到线上的用户资产的快速积累。

二、新增业态.com2.0

用白话说是,把商业往线上延展

林璟骅认为,.com1.0的概念在中国实质不存在,因为中国过去的电商只存在平台电商和垂直平台电商,单独企业受制于主客观环境,实际很难建议自己的电商平台,或是官网经营困难、份额可忽略。

承载com2.0模式的落地,腾讯智慧零售发力了三个主要的业态:小程序商城、官方导购、超级社群。

这是腾讯在反复试错后,认为可规模化运营私域流量的线上业态。

1)小程序商城

相对于H5网站不可建,APP下载太困难,小程序商城是零售商建立可被持续访问的线上官网的轻模式。且是自有的,带社交属性的连接。

样板案例是优衣库的小程序商城。去年10月,优衣库的官方小程序旗舰商城正式上线。在线下有大概300多门店的优衣库,品牌能力强大,公众号有很多粉丝。腾讯帮助优衣库做了小程序商城直连公众号,粉丝可在关注到公众号新款上市消息后直接搜索、一键购买,也可将搭配分享给好友,带来分享转化和新客。小程序商城还集成了扫码购、断码商品到家等场景连接。腾讯称,优衣库小程序商城上线很短时间就做了几亿的生意。

每日优鲜首席增长官杨毓杰告诉《零售研学社》,小程序不仅是拉新,还有复购和唤醒作用。小程序给每日优鲜带来的流量,老客户唤醒中超过了App的几倍,老客和新客的增长率也是至少几倍以上。杨毓杰认为,刚开始服务半径的前置仓,快速使用小程序的能力,能最大化积累订单密度。

2)官方导购

服饰企业绫致,旗下大概有接近1万家门店,其销售主要靠上万名导购完成,腾讯智慧零售和绫致共建,开发了支持导购的小程序,内有导购培训、导购商品介绍可简单做成可转发的页卡,分享给熟客等,增加互动,进而产生业绩增量。数据显示,绫致门店有20%的销售来自于非营业时间。

深圳服饰企业影儿集团也全面推行导购小程序,数据显示,其微商城带动注册会员增长178%,微商城GMV占8.7%;导购在微商城的订单可查询、可追踪,结合CRM管理对用户进行经营,导购通过导购微商城连接用户的内容带货,GMV计入门店导购,微商城导购GMV贡献占比达80%。

3)超级社群

在没有出现微信以前,母婴零售及服务商孩子王是靠打电话,或者育儿顾客做上门访问,来进行与客户的情感交流。微信社群出现后,社群成为孩子王育儿顾问经营会员的工具。目前,孩子王有近万个微信群,微信社群的重要性在战略上已被定位成与孩子王门店、App同等位置,孩子王CTO何辉介绍。

永辉云创大概53%的到家订单,来自于微信社群和小程序。永辉云创联合创始人张晓辉称,作为社群主要的一种,微信社群会越来越重要,成为成熟的生态。目前,永辉云创基于微信社群的整体投入产出比能略高于直接做App营销。

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2018年9月底,腾讯集团组织架构调整,智慧零售战略合作部很自然被划归到云与智慧产业事业群CSIG。而就在刚刚过去的2018年12月,腾讯总办决定把智慧零售战略合作部和腾讯云涉及零售的行业四部进行合并。

倍增计划:深度运营助力

去年,赋能线下零售的“7大工具”(公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、大数据、云计算和人工智能、安全能力)发布后,业界认为腾讯的这些工具偏重产品角度,即更像是智能化设备设施产品的使用,对消费体验或有很大提升,但离零售的效率核心提升有点远。

小程序商城、超级导购、超级社群等3大能力的升级输出,及不断加成能力,则是着力在“先打好一个数字化管理的基础”。

田江雪说,这相当于腾讯智慧零售用超级连接驱动可规模运营私域流量增长的业务模式已打下“地基”。

但集合到.com2.0的电商业态,看上去还是一个“漫长钻山洞”的过程——需要跟用户梳理到底有哪些触点,到底有哪些可通达的途径,及每个路径应该匹配怎样的能力,才能实现数据的互通互达。

从组织上来说,.com 2.0的达成,还需要企业内的运营、组织、绩效管理等多个模块无缝协作,本质上这是个“CEO工程”。

难度有数据例证。腾讯前期的测试显示,零售企业客流数字化要超过半数完成,或者进店用户都能够被数字化,能做到现有业态的5%到10%的增量,才是能够开始思考、变革新的运营体系。

挑战还在于,腾讯发现,在涉及到私域流量的运营中,经验缺乏、人才缺乏,乃至组织、观念升级的滞后,在实操中愈显掣肘。

“很多商家可能觉得私域里没有什么流量,但去年1个月第一期的倍增计划跑下来,每一家的问题都是接不住流量,玩法激发的空间超出预期。”

为此,5月22日智慧零售分论坛上,腾讯智慧零售面向全行业合作伙伴发布“倍增计划”,即将通过咨询、培训、竞赛三步走,帮助零售企业解决触点实操的问题。

林璟骅说,“倍增计划”将是一个有万亿增量潜力的市场。

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“倍增计划”在去年12月和今年3月,遴选部分商家做了内部测试。参加测试的商家,效果反响不错。

按照腾讯智慧零售方面提供的数据,七匹狼客单价相比平台电商的效果提升3倍,小程序日均UV提升6倍,而退款率仅为平台电商的十分之一。

Sephora小程序渠道专享社交裂变拉新活动,结合娇兰/蔚蓝之美等品牌活动,通过社交广告/公众号触点引流,同时配合小程序买赠活动,相对传统渠道(App、SEO优化)会员拉新成本低30%。

步步高集团董事长王填将与腾讯合作智慧零售1年的感受描述为“漫长隧道穿行后,曙光初现”,引发腾讯智慧零售团队共鸣。

田江雪说,过去1年多,腾讯探路数字化零售也是“钻山洞”的感觉,但在漫长的钻山洞的过程中,开始敲开了“一点点的亮光”,即腾讯积累了数字化零售可复制的方法论。

腾讯能给零售业做的提升,站在1周岁的时点往后看,或许,一切都还是序章。end

文章出自公号商业观察家

零售已经成为腾讯连接产业互联网,跑得最快的一个领域。

CEO工程

2018年3月,马化腾在两会答记者问时,首次对外披露腾讯已经成立智慧零售战略合作部。“调动和主导各个BG、事业部的资源,打造一套为智慧零售和商业地产等整套的数字解决方案。”

可以把它理解为,这是腾讯连接零售的中枢神经。

这个部门成立的背景与2017年Q4密集投资线下零售有关。林璟骅回忆道,“投完之后,真的不知道具体能帮什么。”他们找微信团队给商家讲扫码购方案,给小程序的开发文档,但商家需要更系统和精细化的运营。

2018年春节前,腾讯高层讨论组建一支智慧零售的团队。没有具体的目标,起码服务好已经投资的公司,不要事后补课。这个团队的使命是,贴身理解零售生意的每个环节如何运转,反身站在品牌企业的角度推动腾讯各个产品线配合。

“我是腾讯的万金油,哪边痛就抹哪边。”林璟骅笑言。

智慧零售战略合作部要对接腾讯内部六七个部门,最初的核心任务就是协调。他们甚至没法准确告诉企业,什么可以做,什么不能做。“先把大家拉到一起。”但是一年时间下来,已经总结出方法论。

找到头部公司,而不是铺天盖地撒网,这点最关键。服饰、美妆、超市、奢侈品和商场等行业的领跑公司,最先被他们选作样本。依据是,头部公司有影响力和资源,也有更大动力重视品牌和会员建设。

此外这是一项CEO工程,最终决策者必须亲自过问,调动资源,才有可能顺利推进。

首批共计几十个企业与腾讯深度合作。项目经理、运营负责人进驻公司,帮忙对接支付、小程序、公众号、企业微信、广告部门等业务资源。这些驻场人员工作细致到,与企业共同调研用户需求,公号图文信息如何推送等问题。

比如,沃尔玛针对全国400多家门店的员工进行了专业的数字化培训,以帮助他们完成“扫码购”等购物流程。扫码购最初上线,很多人用不习惯,引导专员要辅助解决自助打包商品、核对交易信息等突发情况。腾讯和沃尔玛后续推出30多次的产品版本迭代。如今沃尔玛扫码购用户已经达到2000万。

优衣库在去年11月,推出的“掌上旗舰店”也是在高层主导下完成的。这也是优衣库迎合数字跟互联网时代“有明计划”的其中一部分。

掌上旗舰店的效用是,用户可以从优衣库官网、官方APP、微信小程序和线下扫码购进入。这意味着,打通了微信公众号公号粉丝、线下自有流量、商业流量和腾讯社交流量等渠道。

对腾讯而言,也只有CEO工程才能把B端企业的真实需求,产品化或模块化,基础工具被打磨得更好用。

2019年底,双方磨合跑过整年4个季度的企业可以顺利完成交接,腾讯将把人力撤出。届时企业有了专属的智慧零售战略合作部门,并且准确掌握一整套运作方式。

零售的电话线

1月份的腾讯CSIG年会,林璟骅在内部分享了腾讯对智慧零售的思考。这也是他第一次系统性还原腾讯的这块重要战略业务。

核心要义是:腾讯不会自己做零售,而是提炼各种工具和解决方案帮助零售商,以微信能力为主;目的是,解决品牌商缺乏自有流量池的问题,帮助他们建立自己的.com,打通线上线下,沉淀自有数字资产;衡量这块业务业绩的唯一指标是,是否为品牌商提供增量,这也是腾讯的核心任务。

一位接近他的腾讯内部人士说,放在半年前,可能Davis都没法梳理得这么清楚。

2014年腾讯战略入股京东,用马化腾的话说,“把电商业务卖给京东之后,基本上不碰电商领域,完全靠投资。”以示扶持合作伙伴的决心。此后又投资唯品会,甚至在2018年初频繁入股永辉、家乐福、步步高等线下商超。

即便如此,很长一段时间腾讯并没有想清楚怎么做,那些提早抢位“九宫格”的合作伙伴,也没有让人眼前一亮的产品形态跑出来。

以用户为中心、数字化驱动的全触点零售,腾讯要做的智慧零售是CEO工程。反而是拼多多机智地利用微信社交拼团,不声不响地蚕食电商平台的领地,巨头浑身不适,又没有有效狙击之策。

“腾讯跟京东、唯品会都磨合了很久,但电商平台最根本的想法还是想引流腾讯的用户。这也是没有新产品形态出来的原因。”一位电商从业者告诉「蓝洞商业」。

但腾讯始终有一个零售梦。

2018年3月深圳IT领袖峰会现场,马化腾回应腾讯密集重金入股线下零售企业时说,“微信用户能够和线下越来越多的服务发生连接,这是我最大的目的。”连接背后带来的商业结果是:支付伴生的金融服务、云服务以及广告。

他尤其点到,在腾讯社交体系里,效果广告的方案最佳。这决定了腾讯未来能否成为以广告收入为主的平台。“这非常重要,也是为什么我们看重这个机会。”

林璟骅谈到腾讯在智慧零售的商业诉求,也如是说道,当企业有拉新需求可以在朋友圈投放广告,或者发现老客户长久不来,发一个召回的文案,这是很好的补充。否则做零售和电商广告也不知道从何下手。

但这不影响腾讯在零售行业扮演“电话线”的角色。他解释,“我们做的是基础连接,商场不会担心因为电话服务是电信、联通提供的,断掉后就没生意可做。”

自建根据地

零售行业留给腾讯施展影响力的空间有多大?

一个数字有必要了解下。2017年,国内百强连锁线上规模在实体零售企业总销售占比仅为10.3%。互联网人口红利消失,线上线下一体化不能再停留于口号或纸面,需要破解的方法。

腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪曾提出,这一轮零售改革的核心驱动力是从以货为中心转向以人为中心。“腾讯最擅长的是跟用户的连接和互动,能够把这样的思想、经验和方法,贯穿到企业,帮助他们跟用户对话。”

让用户和品牌商直接产生关联,这是腾讯在零售领域所提的“去中心化”的根本含义。通俗点解释,就是帮助品牌商建立自己的.com。比如nike.com,优衣库.com或沃尔玛.com……这个自有根据地,不存在线上线下之分,而是互为连接。

在这个过程中,腾讯扮演的就是工具角色。驻场工作人员负责采集企业需求,腾讯内部给出对应的解决方案。

最后提炼出7个能力,组成一个类工具套餐:微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯广告营销服务、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP。直接的效果反应就是,在小程序开店,通过企业微信沟通用户,扫码购,有效投放社交广告等等。

比如,企业微信在其中很重要的作用是,盘活实体门店导购的力量。不完全统计,服饰箱包零售线下对导购群体依赖严重,一个店里店长加导购的标配是4个人,这个群体有800万人。

鼓励导购加用户的企业微信,不像私人微信压力难么大,这样他们不必守着门店被动等待,而是能够跟潜在消费者及时互动,给他们推送可能感兴趣的新品。当然前提是找到合适的互动节奏,而不是无所顾忌的骚扰。

绫致智慧零售负责人刘东岳分享过他们WeMall的经验。“导购+小程序”的社交电商模式,他们把390万粉丝进行有效的交易转化。比如导购在朋友圈分享明星单品、经典穿搭、促销资讯等内容,如果看到的用户感兴趣,再通过小程序购买。

一组数据可以感受下他们的效果。WeMall销售渠道75%来自朋友圈,而且20%是在闭店之间(晚10点到早10点)发生的交易,19%的销售来自跨城市购买。

而最终产生的销售业绩能准备计入相应导购的名下。据说,绫致旗下门店的导购可以最高实现30%的业绩提升。

这一切都可以理解为数字化过程。当沉淀越来越多数字资产,比如用户画像、偏好、消费行为等,这对于品牌商反向改造供应链更为有利。因为他们掌握的是线上线下打通之后的数据,而不是相互割裂的。

但零售讲究的是群聚效应,不管是线上还是线下,当形成一个产业集群的时候,效果才会最大化。这也是门店扎堆的最主要原因。独木难成林。

在CSIG年会内部分享时,林璟骅也指出,腾讯智慧零售的核心任务是帮助企业真正建立起私有流量池。比如,如何更好地沉淀小程序用户。

如果说,他们对自我设置最核心的KPI就是,企业使用7个工具之后,产生更多增量。这是也是唯一指标。

但腾讯生态产生的流量基本不可能产生“洪峰”,而是“薄薄的,细水长流。”这对企业的诱惑力是否足够大?

据说,一个国内超过三千家门店的服饰连锁品牌,2018年中开始与腾讯合作,在双方组建一支联合团队的情况下,腾讯渠道产生的单月销售额占比达到5%,而且主要依赖导购的力量。

如果放在全行业,腾讯期望覆盖比较好的几百家企业,最初两个季度的增量能做到1%-3%,一年时间达到3%-5%。他们的态度是,不求爆发式增长,自然累积的流量,不会随季节大幅波动。经年累月之后,逐步爬升。当占比达到9%左右,也自然可以抵抗现有经营的难题,进入自然调优状态。

连接之惑

步步高CEO王填在谈到零售企业内部机制时说,“过去的零售商,线上电商是一个团队,线下门店又是一个团队,完全独立,现在要线上线下融合起来做,这才是正确的方向。”

也就是说,采用腾讯的零售解决方案,企业得有能力建立一个全新的零售团队。所以,这被认为是CEO工程,必须得到最高权力者的支持。

对品牌商最基本的要求是,要投入产品技术开发团队,开发小程序商城等产品;运营专员,他们需要把内容做成适合公号、服务号甚至导购等不同渠道适用的内容。还需要导购管理督导,负责分享经验引导导购做出一些行为改变。

即便是与腾讯深度合作的企业,也并非手到擒来。

“需要相当长时间的点滴积累。”田江雪说。比如,对每个新关注用户的引导,每次推文时的图文运营,背后可能是长达半年甚至一年的精耕细作。

此外,腾讯给予的只是通用连接手法,不是绝对标准化的操作,很难简单复制到每个企业。什么情况下最容易与用户发生连接,产生流量,什么场景的推送最有效,这些需要企业建立自己的对话体系。

比如,即便企业微信帮助导购建立起跟用户的连接,但这件事情远没有设想的简单。

导购充当的是沟通桥梁,聊天的时机、话术、内容,更多依赖天赋。在美妆行业,导购是影响门店业绩最重要的因素之一,聊得好提升绩效的10%-30%。但很少有人把它沉淀为专业的知识和能力,也比较难做到标准化。

另外,线上碎片化沟通,占用了导购大量的时间,怎么评估导购的绩效?田江雪听到过一些抱怨声,导购提供了很多咨询,最后用户却跑到线上下单,业绩不属于他。“这种小事情对于数字化能不能执行下去,非常重要。”

据说,沃尔玛对考核已经做出相应的调整,把导购的努力也算作绩效的一部分。

对于腾讯平台而言,更多零售商采用相应的解决方案,对其自身的连接效率和基础设施稳定性要求也更高。

刚刚过去的2018年底,是品牌商销售旺季,如果他们进行团购或促销互动,小程序偶尔就会出现崩溃。林璟骅在内部指出,提高企业交易体验的稳定性,与帮助企业自建流量,都是腾讯智慧零售当下的核心任务。

但也被他视作一个重要机会。“这样一个挑战转成腾讯云PaaS跟零售云SaaS产品结合的一个方向,我们能够给更多企业带来本质的技术支持。”

以下为「蓝洞商业」对话林璟骅精要:

蓝洞商业:腾讯为什么觉得品牌商的自有根据地特别重要?

林璟骅:如果你跟任何一个品牌聊过,他们都有特别强烈地渴望自主性,否则品牌的作用是什么?如果我的品牌成为某个平台的附属,灵魂就不见了。

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腾讯公司副总裁林璟骅

蓝洞商业:线下开店大家喜欢扎堆,可以形成商圈氛围,这在线上应该也是同样的道理。自主性强,有可能流量就会减弱。

林璟骅:我们正在解决流量的问题。比如,导购与客人之间互加企业微信,在不骚扰用户的情况下,有规律可循地互动。按照我们触达的设计方式,流量来源很多,是薄薄的,是细水长流的,不是波峰式的,要一层一层地使用。

蓝洞商业:目前情况,这种薄薄的流量对企业的实际影响如何?

林璟骅:有个跟我们合作的快时尚品牌,主要通过小程序和公号触达用户,公号粉丝有2000万,就是通过服务号发布爆品、产品首发等推送。销量占比有一成多。他们很兴奋,因为没怎么用力,就达到这样的效果。

蓝洞商业:腾讯做零售,外界会怀疑没有这方面的基因,毕竟不同垂直行业需要解决的问题也不一样。

林璟骅:只有演化没有基因论,人也是演化过来的,什么事情都可以尝试构筑。具体操作来看,我们也没有铺天盖地推动,只选择了服饰、美妆、超市、奢侈品和购物商场等几个行业的头部公司。这是一个CEO工程,要跟CEO愿景达成一致,才能顺利推进。从一个区甚至一个店或者其中一个品牌开始合作。

做完之后也会有沉淀,不同的品牌业态,遇到什么困难可以分享。现在深度合作的大部分项目都没有结束,还在迭代。

蓝洞商业:腾讯专人驻场CEO工程会不会成为常态?

林璟骅:两个企业2019年底也许就可以交接了。那时,企业已经有了专属的智慧零售战略合作部门,已经知道运作的方式是什么,跟商品部门跑过12个月,知道4个季度的运营节奏等等。我们接着就会再服务之后的品牌商。

蓝洞商业:基于微信生态做生意,与在其他电商平台有什么不同?

林璟骅:差别来源于不是在交易的平台上面竞争,我们做的是电话线。在商场开门店,不会担心电话是中国电信和联通的,认为断线了就没得做生意。这也是我们做零售不断地表态的原因。

蓝洞商业:智慧零售战略合作部在腾讯生态起到协调作用,过去一年的内部沟通机制是怎样的?

林璟骅:我是腾讯的万金油,哪边痛就抹哪边。开始我们也不可能告诉别人什么事情可以做、什么事情不能做,先把大家都拉到一起。入驻企业的团队了解他们有什么诉求,再提供相应的解决方案。

慢慢,零售在CSIG变成行业解决方案的先行者了。如果今天换一个命题,制造业产业互联网怎么做,我的选择还是一样的。先去富士康找郭台铭先生,派人进去待6个月,再回来讲能否提供什么样的解决方案。

蓝洞商业:2018年初,腾讯对外宣布投资了很多线下零售商,尤其是商超。但腾讯的占比并不高,小比例占股不会影响你们战略想法的推行吗?

林璟骅:我们一直相信,应该由创始团队主导经营,这个企业才会有长期的生命力。所以介于5%到20%之间的投资比例是习惯,上限是20%。更低没有意思了,更高的话团队会有警觉。其实投多、投少,事情本质没有改变,能够拿出来的武器和提供的支持是一样的。

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