现在做一个app,》那篇文章里写了各个环节的机

来源:http://www.fengfeiyuan.com 作者:新闻资讯 人气:120 发布时间:2019-10-09
摘要:在之前的互联网世界中,很多资本和创业者都是围绕着C端流量这一件事在做文章。这就造成了很多伪风口,很多公司起来得快,倒下得也快。 随着互联网走向传统产业升级的必经之路

在之前的互联网世界中,很多资本和创业者都是围绕着C端流量这一件事在做文章。这就造成了很多伪风口,很多公司起来得快,倒下得也快。

随着互联网走向传统产业升级的必经之路,相信这个问题会是明年的一个重点。

  互联网进入下半场,投资机会点在哪里?传统产业究竟以怎样的方式去把握下半场的机会,并实现资本化?  

美团联合创始人王慧文曾做过一个精彩的分享,他把互联网企业分成了A类和B类,A类是供给和履约在线上的,B类是供给和履约在线下的。美团就是B类里的典型,而且回头看,B类里的很多最后成长起来的企业,最终的重点都变成了围绕供应链做文章。

编者按:本文来自微信号42章经(ID:myfortytwo),作者:曲凯;36氪经授权转载。原标题《互联网的 B 面》

  一、互联网进入下半场,从消费互联网转向产业互联网

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  现在大的环境发生很大变化,中国的经济在逐渐告别高速增长的时代,互联网也在进入一个所谓的下半场。

这就好比下围棋,一片棋要做出来两个眼才叫做活棋。也就是说很多大的布局,都至少要围绕两个中心来进行。

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  流量红利期结束

钟鼎作为一家创投机构也一直是围绕两个中心在布局,一个是传统的优势领域“供应链”,一个是新兴的投资主题“消费升级”。

在几周前的 《互联网将走向哪里? 》这篇文章中,我提到了好几个看好的 18 年的方向。这几周里我又多做了一些讨论和思考,打算把一些新方向扩充成一个系列,今天这篇就是第一篇,讨论传统产业的机会。

  中国过去的十几年,早期最大的投资机会都是各个领域的互联网化,我们都处在一个互联网的流量红利期,市场驱动起了很大的作用。但是走到今天,大家都看到,第一手机大家基本上都有了,不管是一二三城市,还是农村山野,所以用户的增长已经停止了。第二,流量已经被瓜分得差不多了,要获取新用户的成本越来越高。现在做一个app,你要获取用户,这个流量成本是很可怕的。以前我们讲获取用户大概需要100块钱左右,现在夸张一点可能需要600到800块钱。这样的用户获取成本,那这个用户的价值要多大、多久你才能赚回来?当你换手机的时候,你会发现APP越装越少了,常用的app就那些。

那么物流和供应链领域到底该如何理解,怎么才能更好地寻找创业或投资机会?消费端又能够如何配合,怎样把两者结合起来?伴随互联网走向传统产业升级的必经之路,相信这个问题会是明年的一个重点。

题图其实是好久前的一张图了,但常看常新。

  互联网化的方向转移

两周前,钟鼎举办了一次高规格的闭门分享会,会上就围绕这个问题给出了一些答案。

基于这张图,我们在《 暗流涌动的互联网世界 》那篇文章里写了各个环节的机会,而这其中最轻描淡写的一块就是“干线运输”和“最后一公里”的部分。

  当前端流量缺失,我们会发现,互联网化进程开始走向不同的方向,一方面是从可以纯线上的轻度产业进入线上线下结合的重度垂直产业,另一方面从消费互联网端往供应端进行转移。

这次来参加会议的既有钟鼎在供应链领域投资的典型企业家(包括德邦物流、云集、爱库存、震坤行、易久批、佛朗斯、巴图鲁、信良记、票易通等),他们分别是零担物流、社交电商、MRO、快消、叉车租赁、汽配、食材、发票管理SAAS等细分领域的领导者。

毕竟在网上风口和机会那么多的时候,有几个人会去关心供应链和物流呢。我在做 VC 的时候曾经尝试看过一段时间物流,后来放弃了,因为各种整担、零担、专线、支线,这个领域真的是非常传统又复杂。

  互联网化进程1:从轻到重,进入重度垂直领域。

又有普洛斯CEO梅志明、万得信息董事长陆风、晨光文具董事长陈湖文等行业大佬。

但几年过去,时代变了,新零售这么火就是流量在向线下走的标志。美团的联合创始人王慧文前阵子做了一个特别精彩的分享,他把整个互联网分成了 A 类和 B 类,A 类是供给和履约在线上的,B 类是供给和履约在线下的。

  十几年前我们从很轻的产业开始互联网化,包括娱乐、信息、媒体等,轻,所以基本都是纯在线的互联网公司。过去几年互联网化开始进入到相对重的行业,像衣、食、住、行等领域,包括大家现在都在用的滴滴出行、饿了么、房多多等公司,这些产业的互联网化一般体现为O2O的特点,需要以线上+线下的方式来做。

作为这次闭门会的举办方,钟鼎创投总裁严力表示,闭门分享会是钟鼎投后管理的一种重要的组织形式,这次会议主题是供应链平台的升级进化,是将具有共性的企业家聚集在一起,引导大家“跨品类找同类,分享最佳实践”。

美团就是 B 类里的典型,而且回头看,B 类里的很多最后成长起来的企业,最终的重点都变成了围绕供应链做文章。

澳门新葡亰平台游戏,  走到今天,互联网化逐渐进入更重的行业,包括教育、医疗、农业、制造、金融这些产业。这些产业的互联网化不是那么容易的,但也正因为如此,它的互联网化程度还很低,也意味着未来有更大的机会,但需要构建一套重度垂直的体系。

分享会上有诸多供应链领域的大咖分享,以及钟鼎自己的投资方法论,在这里也跟大家分享下。

美团的外卖体系是搭建了一个同城物流、各种生鲜或无人便利店等也是在做零售物流供应链、而无人货架更是把供应链的一端进一步延伸进 C 端。到头来,似乎这类公司的 2C 业务只是一个噱头,其实是挂羊头卖狗肉做了一家供应链公司。

  互联网化进程2:从2C到2B,往产业链上游走

首先,几乎所有商业的发展,其实都是双核驱动的。面向客户端的是流量,而供应端核心就是供应链。A类企业更偏流量,B类企业更偏供应链。

网络给 A 类公司提供了完善的基础设施,而 B 类公司则都是需要自己在传统世界搭建网络,2C 的业务变成了结果倒逼,最终最成功的 B 类公司都是在做供应链。

  过去中国的早期投资更多集中在个人端。消费者作为个人,往往是最先开始使用互联网的。但现在其实很多投资机构都在迷茫,不知道在消费者端投什么好,所以大量的资金涌向了直播、单车等非常有限的领域。

无论是互联网流量,还是线下流量,流量本身解决的是获客问题。而获客来了以后,怎么样去解决留存的问题?核心就是客户的满意度。

那供应链和物流领域到底该如何理解,怎么才能更好地寻找创业或投资机会?随着互联网走向传统产业升级的必经之路,相信这个问题会是明年的一个重点。

  当C端已经充分互联网化后,就会倒逼产业链上移,往往B端,往供应端走。国家提出供给侧改革,互联网化也是一样,从消费互联网开始向产业互联网转移。

客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率,而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链,就是发现只有这样才能保证用户体验。

前两周,我听到了很多供应链领域的大咖分享,很有启发。

  举个例子,在吃这个行业,我们用饿了么、美团点评这些软件来下单,这是2C业务。这些公司拿了大量的钱,把这个市场给推起来了。现在开始往B端走,B端的第一个环节是餐厅。餐厅要改造,包括厨房的菜品生产方式,包括餐厅的信息化系统、点餐系统,这领域出来了大量的创业公司。进一步往上游走,就进入了给餐厅的食材供应,所以两三年前像美菜、链农这样一些公司开始做食材供应链。再往上游走就要走到农产品的供应端了,包括从销地逐渐上溯直到产地,这就是农业的互联网化,目前来讲还非常之初级。大家知道一亩田这家公司,我也觉得这个事情要是能做下来是非常有价值的,但这非常不容易,因为产地端包括农户与供销社以及各种农产品它太分散,太非标了。所以这个事情不会一蹴而就,不能太急功近利的做。

而这一整套服务流程用一句话来说就是:

首先,几乎所有商业的发展,其实都是双核驱动的。对产品端来说是流量,对生产端来说就是供应链。A 类企业更偏流量,B 类企业更偏供应链。

  另外,比如旅游产业,在C端已经是巨头们的寡头垄断与激烈竞争,你在C端做旅游已经非常难了。但是B端,我们的旅行社它何去何从,它需不需要利用移动互联网工具为自己去升级,怎样更好的做好旅游产品的供应,这都还是有机会的。

以数据为支撑,组织优质的资源在合适的时间、合适的地点,以合适的成本将商品和服务交付给客户,最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。

无论是互联网流量,还是线下流量,流量本身解决的是获客问题。而获客来了以后,怎么样去解决留存的问题?核心就是客户的满意度。

  结合这个背景,我想讲讲下半场最大的投资机会在什么领域。这个机会就是产业互联网,这是最符合下半场特点的投资方向,其模式更多体现为在垂直产业的2B交易,其本质是以创新和技术对供应链端进行改造,推动产业升级。

但在如此长的从2B到2C的服务链条之下,该如何判断和寻找机会呢?钟鼎表示他们重点关注的是那些“供应链链主”和“基础设施大家伙”。

客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率,而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链,就是发现只有这样才能保证用户体验。

  二、产业互联网的打法

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念,很有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点,谁就是那条链上的链主。

而这一整套服务流程用一句话来说就是:

  传统产业这么多年了,现在我们说产业互联网推动传统产业升级,核心的差别是什么呢?它和C端消费领域的创业又有何不同?从我们在这个领域投资的角度考虑,我们会考察以下几方面:

比如,2C领域有四种类型的典型链主。

以数据为支撑,组织优质的资源在合适的时间、合适的地点,以合适的成本将商品和服务交付给客户,最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。

  首先是不换产业换场景。我还是在原来这个产业里面干,但是我得换一种打法,不换产业换场景。换成什么样的场景呢?它需要IT化,也需要打造一套重度垂直的体系。

1)阿里巴巴

但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下,该如何判断和寻找机会呢?

  IT化

2)京东

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念,很有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点,谁就是那条链上的链主。

  以前,传统2B交易我们叫贸易,更喜欢做大客户,因为大客户订单量大,希望一单就赚很多钱。同时,我们只能服务有限的客户,十家、几十家,一百家就差不多了。由于管理能力的限制,必须搭建一套经销体系,通过管理许可经销商、地方代理,最后再去服务客户。这是我们传统的贸易商的做法。

3)苹果(单一品牌有限SKU)

比如,2C 领域有四种类型的典型链主。

  现在,因为有了IT化的工具,我们可以管理和服务上千家上万家客户,这在过去是无法做到的。有了IT化的连接,我们也有机会去跨越中间环节,提升服务能力,降低成本,多出来的利润可以反馈给客户,做到多快好省。

4)Zara/宜家

1)阿里巴巴(超级市场平台)

  重度垂直体系

他们都是各自链条上最具有话语权的,只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力。

2)京东(自营零售)

  产业互联网没法直接在线上完成闭环,它需要线上系统,也需要配套的运营系统和线下体系,需要把线上线下打通。用到多种平台,包括前端、后端、PC端、移动互联网端。前端是面向客户的产品和服务,后端是指企业自己的后台,需要打造一个线上线下结合的作业流程体系。通过前后端的改造,利用互联网工具实现产品流、信息流、客户流、资金流的连接。

相应的,2B领域也有链主。To小B零售终端的,比如国外面向餐饮店的Sysco、面向汽配的O'Reilly;To大B企业的,比如MRO领域的固安捷和医药研发耗材领域的Thermo fisher。

3)苹果(单一品牌有限 SKU)

  第二,盈利能力。我们以前做消费互联网,可以不知道怎么赚钱,盈利模式叫“羊毛出在猪身上”,先把流量给做起来,把用户给圈起来,以后再想其他方式来赚钱,这是在流量时代2C模式的典型打法。

而在不同的领域中,如何筛选投资机会,钟鼎以2B的供应链领域投资逻辑作为范例进行了阐释。在这个领域,钟鼎有三个维度来甄选具体的投资机会,第一是品类,第二是模式,第三是组织。

4)Zara / 宜家(单一品牌宽 SKU)

  现在我们做产业互联网,必须要有明确的盈利模式,就要能从羊身上薅出羊毛来。早期可以允许暂时亏损,但要看你的财务模型,要有足够的毛利空间,从而随着规模的增长逐渐实现盈利。

首当其冲的就是品类选择,有些链条上面可能就没有链主,或者有些链主不在供应链这个环节,比如能源,链主可能是在最上游资源端。

他们都是各自链条上最具有话语权的,只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力。

  第三,天地融合。这是对创始团队的挑战。天派是指那些来自大公司或海龟,擅长做模式和融资的团队,但产业资源和盈利能力可能有所欠缺;地派指的是做传统生意出来很会赚钱的团队,但在模式升级和融资能力上欠缺。

在2B的供应链领域,钟鼎把国际上所有的品类进行研究梳理后,会发现有十个大市值品类的跑道,这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类,在2B供应链的分销环节,都在国际上出现了50亿美金的大家伙。

相应的,2B 领域也有链主。To 小 B 的,比如国外面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly;To 大 B 的,比如解决 MRO 耗材辅材暂时供应的固安捷。

  那现在,传统产业要互联网升级,就需要实现天地融合。首先是创始人自己的一个天地融合。你说我找一个很牛逼的产品经理,技术经理,但是自己的思维停留在一个传统的阶段,那都是不顶事的。所以首先是思维升级,既扎根产业,又需要有一个开放的心态,能很好的去理解互联网,升级模式,拥抱资本。同时再搭配匹配的团队组合,包括好的技术合伙人、产品合伙人、市场人员。

其实这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散,SKU数量很多,在品类里有足够的利润品项甚至自有商品来形成毛利,产品相对标准化,或者说有可能被标准化(有些行业原来没有标准化,像食材,原来可能没有标准化,链主自己通过食材标准化变成一个行业的标准)等等。

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  产业互联网创业的还有一个特点是成熟创业者再创业。这样的项目,没有产业经验的青瓜蛋子是很难做成的,往往需要是在这个产业里的成熟创业者,有经验、有积累、有资源,懂这个产业。但在这样一个时代,基于互联网以及未来人工智能的新的机会,基于原来的公司和体系做升级是很难的,所以需要跳出来重新创业,用新的资本结构、新的团队、新的打法去做。

然后在定了品类之后,就是选模式,找创新。

而在不同的领域中,有三个维度来筛选机会。第一是品类,第二是模式,第三是组织。

  项目案例

2B的供应链领域有两个非常内在的驱动力,第一个驱动是消费升级。以前大多人在关注C端的消费升级,其实在这个过程中B端的供应链也在被倒逼着改革和升级。

首当其冲的就是品类选择,有些链条上面可能就没有链主,或者有些链主不在供应链这个环节,比如能源,链主可能是在最上游资源端。

  举一些我们投过的项目例子,方便理解。

第二个是技术驱动,今天的互联网和物联网的技术为B端的整个供应链体系的迭代,提供了非常好的条件。

在 2B 的整个供应链里,把国际上所有的品类进行梳理后,会发现有十个大品类的跑道,这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类,在 2B 供应链的分销环节,都在国际上出现了 50 亿美金的大家伙。

  宜花,是给鲜花店做供应和升级的,目前像北京80%的鲜花供应基本上都是出自宜花。现在大家从网上订花,这是2C的业务,但大量的鲜花交易还是通过鲜花店出去的,鲜花店是个小B端,在今天面临很大的挑战,也需要进行升级。那宜花就给他们打造了一条供应链体系。鲜花店通过线上下订单,宜花当晚会把鲜花产地的鲜花供应全部聚合起来,做好订单分配,包机直送,同时做好保鲜和各种场景的适用。由于它面对的是非常大量的鲜花店,必须要用IT平台的方式来去处理订单。

很多原来的传统生意在这两个因素的驱动下,将会从分散走向集中,因此会在很多细分的领域涌现出现一批新的供应链链主或者叫大的供应链平台。

这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散,SKU 数量很多,在品类里有足够的利润来支撑它的毛利,相对标准化,或者说有可能被标准化(有些行业原来没有标准化,像食材,原来可能没有标准化,它自己通过食材标准化变成一个行业的标准)等等。

  食务链,海外的活鲜和冻品供应链。在餐饮这条线上,食材的品类很多,而餐饮店的食材需求是非常之个性化的、差异化的。我们认为做供应链的核心还是把品类做少,然后往垂直、往深度去走。食务链就是在海外进口的活鲜和冻品这个品类里面往深度里面走。它有几个好处:

当然,最终衡量一个模式是否有真的创新,还是要回到数字上,看相对于原有模式能不能带来收入成本结构的结构性改善:要么创造更多的品牌溢价,要么在成本上做结构性的改善。

然后在定了品类之后,就是选模式,找创新。

  第一,它可以把供应链做得很深;

把品类和模式选完了以后,第三个核心是选什么样的团队。在2B领域,好团队的几个典型特质包括:

2B 的供应链领域有两个非常内在的驱动力:

  第二,可以在有限的品类里面把量做大。做供应链必须有量,没有量,没有规模就很难去降低成本,体现规模效应,采购打通厂家。对于海外食材供应来讲,这个链条其实蛮长的,在中间有很多服务可以去赚钱,像海外通关、海外食材筛选、境内的冷藏和物流等等。我们是在2015年底天使轮投资的,到今天它月收入规模已经过1.5亿,今年目标会有40亿。

1)懂线下格局,懂博弈

第一个驱动是消费升级。以前大多人在关注 C 端的消费升级,其实在这个过程中 B 端的供应链也在被倒逼着改革和升级。

  易代储,做互联网仓储。仓储行业传统的做法是服务大客户,从做生意角度和管理角度来讲是最佳的,但很多中小电商的仓储需求就满足不了。到了今天,因为有互联网化的工具,我们就可以提供标准化的服务、灵活的产品组合、灵活的租赁周期、灵活定价,线上去接订单,线下去提供服务,从而满足中小企业的仓储需求。本质上还是一个传统仓储公司,但是互联网化后就有能力去服务成千上万的小的客户。

2)重运营、重数据

第二个是技术驱动,今天的互联网和物联网的技术为 B 端的整个供应链体系的迭代,提供了非常好的条件。

  有礼派,是做化妆品供应链的。线下的化妆品店有很强的需求:1、需要互联网化的工具来升级,但他们个体太分散,太小了,自己没有能力做;2、需要新的化妆品供应链。有礼派第一步做的是给传统的门店一个移动互联网化的工具,一个Saas系统,让他们更好的去做客户管理、品类管理,目前已经覆盖了几万家门店。第二步就是做化妆品供应,打造一个面向传统化妆品店的供应链体系。

3)有起步资源、有组织力

很多原来的传统生意在这两个因素的驱动下,就会从分散走向集中,会在很多细分的领域出现新的供应链链主和大的供应链平台。

在和钟鼎很多人交流过后,我发现供应链领域投资和互联网投资很重要的一点区别就是,更讲究资源,而不是更讲究流量。

另外,最终衡量一个模式是否有真的创新,还是回到数字上,看相对于原有模式能不能带来收入成本结构的结构性改善:要么创造更多的品牌溢价,要么在成本上做结构性的改善。

因为,B端的客户资源更多是可见的,是需要被整合的,而不是被发现的。

把品类和模式选完了以后,第三个核心是选什么样的团队。在 2B 领域,好团队的几个典型特质包括:

一个创业者有资源,说明他在这个行业里面经营过,他对线下的利益格局等会比较清楚。2B的商业模式创新,本质是传统的生意在新的B端消费升级和新的技术驱动下,从分散走向集中过程,是新的供应链链主诞生的过程。

1)懂线下格局,懂博弈

那这种生意原来都是有人在做的,我们所谓的创新是什么?就是重建和打破旧的产业结构,创造新的均衡的过程。因此,它必须对原来的均衡体系有足够的认识。

2)重运营、重数据

最后,说回链主的概念。链条其实有大链条和小链条之分,链主自然也就有局部小链主和高势能的大链主。如果我们把链条更放大来看,品牌商、渠道/供应链、用户也是一个三个关系组成的链条,那这里面是否到底谁又是链主呢?

3)有起步资源、有组织力

仔细研究会发现,最早的时候品牌商是有绝对话语权的,后来互联网革新后渠道更有话语权,再到现在就开始一切围绕消费者了。这也就完成了链主的迁移。

在和钟鼎很多人交流过后,我发现供应链领域投资和互联网投资很重要的一点区别就是,更讲究资源,而不是更讲究流量。

所以,以钟鼎投资链主的逻辑,能真正掌握消费者的企业现在也变成了潜在值得投资的重要部分,也因此,钟鼎也开始利用自己在供应链端的优势和资源,开始做C端消费领域的投资,从而把自己的投资延伸到了全产业链。

现在做一个app,》那篇文章里写了各个环节的机会。因为,B 端的客户资源更多是可见的,是需要被整合的,而不是被发现的。

我们最后再看一下美国B类企业的典型,亚马逊。

一个创业者有资源,说明他在这个行业里面经营过,他对线下的利益格局等会比较清楚。2B 的生意,是传统的生意在新的 B 端消费升级和新的技术驱动下,从分散走向集中,产生新的供应链的链主。

在深度做完自己的供应链服务体系后,亚马逊也一样开始向客户迁移,其中就包括对Whole Foods的收购。

那这种生意原来都是有人在做的,这里所谓的创新是什么?就是重建和打破旧的产业结构,创造新的均衡的过程。因此,它必须对原来的均衡体系有足够的认识。

就像这句话所说的:

再有就是,更偏传统供应链端的企业,相信未来会越来越多依靠并购的力量把企业做大,尤其是当很多被并购标的处于跨代交接期的时候。

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people toproducts.

最后,说回链主的概念。如果我们把链条更放大来看,品牌商、渠道/供应链、用户也是一个三个关系组成的链条,那这里面是否也有链主?

亚马逊已经把将产品带给用户这个事情做到了饱和,下一步也只能是把用户带到产品了。

仔细想下会发现,最早的时候品牌商是有绝对话语权的,后来互联网革新后渠道有话语权,再到现在就开始一切围绕消费者了。这也就完成了链主的迁移。

万变不离其宗。创业和投资都在向更多的供应链和流量整合的方向发展。更多的双核混合驱动的商业模式,相信在未来会越来越常见。如同下围棋,两眼则活!

所以,消费者现在变成了潜在最值得投资的部分,也因此,其也开始利用自己在供应链端的优势和资源,开始做 C 端消费领域的投资,从而把自己的投资延伸到了全产业链。

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于是,一个非常有趣的景象是,很多本来投消费、文娱的基金因为找不到好机会,就开始向传统行业探索,而一些投资供应链的基金则反其道为之。

其实,美国互联网 B 面企业的典型,亚马逊也在走类似的路。

在深度做完自己的供应链服务体系后,亚马逊也一样开始向客户迁移,其中就包括对 Whole Foods 的收购。

就像这句话所说的:

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亚马逊已经把将产品带给用户这个事情做到了饱和,下一步也只能是把用户带到产品了。

创业和投资都在向更多的供应链和产品端的整合的方向发展。更多的双核混合驱动的商业模式,相信在未来会越来越常见。

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